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OPINION

LA QUINTA DISCIPLINA Y SUS LEYES


Peter Senge es un brillante exponente de la aplicación de la teoría de sistemas al ámbito empresarial. Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT (Massachussets Institute of Tecnology), junto a un equipo, han elaborado modelos cualitativos que han permitido identificar conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organización: como son las normas y políticas, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propósito y los datos numéricos; su objetivo es encontrar que rizos forman esos elementos. Este enfoque dio origen a su libro denominado “La Quinta Disciplina” de la cual se presenta el siguiente escrito:

1.- Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” del ayer. Quienes resuelven un nuevo tipo de  problema no suelen ser quienes lo provocaron, de modo que “van de una parte a otra del sistema” sin ser detectados como un problema global.

2.- Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. A este proceso se  le conoce como “realimentación compensadora”. Claros ejemplos son: Dejamos de fumar y engordamos;  y esto nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrés de estar gordos. La madre quiere que su hijo se lleve bien con los compañeros de escuela y se entromete en su vida, impidiendo que su hijo aprenda por sí solo y como consecuencia los compañeros se van.

3.- La conducta mejora antes de empeorar. La realimentación compensadora siempre implica una “demora”, un paréntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo.

4.- El camino fácil lleva al mismo lugar. Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas. Como dijo alguien: “si sólo tienes un martillo, entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo” (Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja de herramientas.

5.- La cura puede ser peor que la enfermedad. Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, de modo que se convierten en hábitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la organización para solucionar sus propios problemas. Dejamos que expertos solucionen nuestros problemas, haciéndonos más dependientes y necesitados de ellos, a la vez que más incapaces de comunicarnos y de solucionar nuestros problemas a solas.

6.- Lo más rápido es lo más lento. Todos los sistemas tienen una velocidad óptima que no es la máxima. El cáncer es un ejemplo de ir a más velocidad por parte de unas células, retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total.

7.- La causa y el efecto no están próximo en el espacio y el tiempo. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El Pensamiento Sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el “principio de la palanca” sugiere cómo pequeños cambios bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los miembros del sistema y no están próximas en el espacio y el tiempo respecto de los síntomas.

9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Un ejemplo es que se cree que aprender y divertirse son cosas contrapuestas y que, en la suposición de que aprender es aburrido, basan sus métodos educativos en “recompensar” el “aprendizaje” con la “recompensa” de “ir a la excursión” u “obtener un sobresaliente”. Estas concepciones son ajenas al espíritu Sistémico usado en las organizaciones inteligentes y, por ejemplo en colegios para niños con un alto coeficiente intelectual, nunca se recompensa al niño porque éste tiene una sed ilimitada por conocer y aprender cosas de modo natural, divirtiéndose en el mismo acto de aprender. La recompensa daña la capacidad que todos tuvimos para aprender espontáneamente sin distinguir el trabajo del juego.

10.- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. Tres ciegos encontraron un elefante. “es una cosa grande y áspera, como una alfombra” dijo el primero cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa dijo el segundo: “Yo tengo la verdad, es un tubo recto y hueco”. Y el tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: “Es poderoso y firme como una columna”. Estos ciegos simulan a los jefes de Marketing, Producción y Finanzas de muchas compañías. Así, nunca se sabrá lo que es un elefante o una organización. No siempre es lo más adecuado ver los problemas de manera global, pero imponer rígidas divisiones entre departamentos y ensalzar la alta especialización incrementan alarmantemente los costes de coordinación (incluyendo más personal para que haga de intermediario entre las partes).

11.- No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas: “alguien” nos perjudicó (los competidores, la prensa, los profesores, etc.). El pensamiento Sistémico muestra que nosotros y las causa de nuestros problemas formamos un sólo sistema. La cura radica de la relación con nuestro “enemigo”.

Acerca de Ciro A. García I. (maestro ciro)

DOCENTE ESPECIALISTA EN PEDAGOGÍA. LARGA EXPERIENCIA DOCENTE Y ADMINISTRATIVA. CONVENCIDO QUE LA EDUCACION APORTA AL DESARROLLO HUMANO PARA ROMPER LAS BARRERAS DE LA INEQUIDAD Y LA EXCLUSION

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